Acheter un immeuble, transformer un local, rénover un appartement, restructurer un hôtel ou engager plusieurs centaines de milliers d'euros de travaux commence rarement par un problème de chantier.

Les difficultés les plus coûteuses apparaissent souvent bien avant.

Au moment de l'acquisition.

Au moment de l'étude de faisabilité.

Au moment du choix du programme.

Au moment du budget.

Au moment où une hypothèse est considérée comme acquise alors qu'elle n'a pas encore été vérifiée.

Après plus de vingt-cinq ans passés à travailler sur des opérations immobilières et des projets de transformation, une conviction s'est imposée dans ma pratique :

la qualité d'une opération dépend d'abord de la qualité des décisions prises avant son exécution.

C'est ce que j'appelle le Capital Décisionnel.

Un mauvais projet peut être parfaitement bien exécuté

C'est probablement l'un des paradoxes les plus importants de l'immobilier.

Un chantier peut être correctement réalisé et l'investissement rester médiocre.

Pourquoi ?

Parce que l'exécution ne corrige pas nécessairement une mauvaise décision initiale.

Si le prix d'acquisition est trop élevé, si le potentiel de transformation a été surestimé, si une contrainte réglementaire a été oubliée ou si le coût réel de l'opération a été sous-évalué, la maîtrise du chantier ne suffira pas toujours à rétablir l'équilibre économique.

On peut donc parfaitement réussir les travaux et rater l'opération.

Cette distinction change profondément la manière d'aborder un investissement immobilier.

Le prix d'achat n'est que le premier chiffre

Lorsqu'un actif est étudié, l'attention se concentre naturellement sur quelques données :

le prix d'acquisition, la surface, le montant estimé des travaux, les loyers potentiels ou la valeur de revente.

Ces données sont indispensables.

Elles sont insuffisantes.

Entre le prix affiché et la performance finale apparaissent de nombreux coûts qui ne sont pas toujours correctement intégrés lors de la première analyse.

Études techniques, honoraires, assurances, raccordements, adaptations réglementaires, travaux induits, aléas, immobilisation financière, délais administratifs ou contraintes d'exploitation peuvent modifier sensiblement l'économie initiale.

C'est le Coût Caché.

Le problème n'est pas nécessairement que ces dépenses soient imprévisibles.

Le problème est qu'elles sont parfois recherchées trop tard.

La réglementation est devenue une donnée économique

Urbanisme, sécurité incendie, accessibilité, performance énergétique, changement de destination, copropriété ou contraintes patrimoniales ne doivent plus être considérés uniquement comme des sujets administratifs.

Ils influencent directement la valeur d'un actif.

Prenons le DPE.

Le calendrier réglementaire français prévoit progressivement des exigences de décence énergétique plus contraignantes pour la location des logements classés G, F puis E.

Dans le même temps, la méthode de calcul du DPE évolue.

Cela signifie qu'une donnée apparemment technique peut modifier la stratégie de travaux, la capacité d'exploitation et, par conséquent, l'analyse économique d'un investissement.

La réglementation n'intervient donc pas après la décision financière.

Elle en fait partie.

Le risque le plus dangereux n'est pas toujours visible

Une fissure est visible.

Une infiltration est visible.

Un devis trop élevé finit également par devenir visible.

Les risques les plus intéressants à rechercher sont ceux qui ne le sont pas encore.

Une structure incompatible avec la transformation envisagée.

Une capacité électrique insuffisante pour le futur usage.

Une réglementation ERP mal anticipée.

Une autorisation d'urbanisme plus complexe que prévu.

Un raccordement sous-estimé.

Une contrainte de copropriété.

Une impossibilité technique qui remet en cause une partie du programme.

J'appelle ces éléments les Risques Invisibles.

Ils ne sont pas nécessairement catastrophiques.

Certains peuvent être supprimés.

D'autres peuvent être chiffrés, assurés ou intégrés dans une négociation.

Mais pour pouvoir arbitrer un risque, encore faut-il le connaître avant de s'engager.

La faisabilité doit précéder la conception

C'est également une erreur fréquente.

On commence à dessiner ce que l'on souhaite réaliser avant d'avoir déterminé précisément ce que l'actif permet de réaliser.

Je préfère inverser la logique.

Avant de concevoir, il faut comprendre.

Avant de chiffrer précisément, il faut identifier les contraintes.

Avant d'engager les études lourdes, il faut déterminer si les fondamentaux économiques, réglementaires et techniques sont compatibles avec l'objectif poursuivi.

La faisabilité n'est donc pas une formalité préalable au projet.

Elle constitue une première décision d'investissement.

Une opération doit pouvoir recevoir un verdict

Après l'analyse vient l'arbitrage.

Et cet arbitrage doit être compréhensible.

Dans notre méthode chez ENKI GROUP, nous raisonnons autour de trois verdicts :

GO.

GO sous conditions.

NO GO.

Un GO signifie que les conditions identifiées permettent de poursuivre l'opération.

Un GO sous conditions signifie que l'opération peut présenter un intérêt, mais que certaines conditions doivent être levées, négociées ou sécurisées avant l'engagement.

Un NO GO signifie qu'au regard des paramètres étudiés, poursuivre dans les conditions envisagées expose l'investisseur à un niveau de risque ou à une économie qui remet en cause l'opération.

Le NO GO est parfois considéré comme un échec.

C'est une erreur.

Renoncer à une mauvaise opération avant de l'acheter peut être l'une des décisions les plus rentables d'un investisseur.

La valeur se crée aussi par ce que l'on décide de ne pas faire

L'immobilier valorise naturellement l'action.

Acheter.

Construire.

Rénover.

Transformer.

Vendre.

Pourtant, une part importante de la création de valeur provient également de décisions moins visibles.

Ne pas acheter au prix demandé.

Modifier le programme.

Reporter une intervention.

Changer la stratégie énergétique.

Conserver une partie de l'existant.

Négocier une condition suspensive.

Faire réaliser une expertise complémentaire.

Ou abandonner complètement une opération.

La décision immobilière ne consiste donc pas à chercher systématiquement comment réaliser un projet.

Elle consiste d'abord à déterminer s'il doit être réalisé, dans quelles conditions et avec quel niveau de risque.

Avant le premier euro investi

C'est désormais la manière dont j'aborde les opérations qui me sont confiées.

Je ne commence pas par demander :

« Que voulez-vous construire ? »

Je cherche d'abord à comprendre :

Quel est l'objectif économique ?

Quelle valeur voulons-nous créer ?

Quels sont les risques techniques ?

Quelles contraintes réglementaires peuvent modifier le projet ?

Quel sera le coût réel de l'opération ?

Quels arbitrages doivent être réalisés maintenant plutôt qu'après le démarrage des travaux ?

Cette approche dépasse l'architecture, l'ingénierie ou la maîtrise d'œuvre.

Ces disciplines restent indispensables.

Mais elles deviennent des moyens au service d'une finalité plus importante :

prendre la bonne décision immobilière.

Parce qu'une erreur évitée avant l'acquisition ou avant les travaux peut parfois créer davantage de valeur qu'une optimisation réalisée une fois l'opération engagée.

C'est là que commence l'Architecture de la Valeur.